Замовники з Європи, США та Азії обирають українців, бо вони мають сильну базу, вони гнучкі, креативні й відповідальні, - Валерій Красовський, СЕО та співзасновник Sigma Software Group

Ви обіймаєте посаду CEO вже понад 10 років. З отри­маного досвіду які топ-3 якості або вміння обов’язко­ві для керівника? 

— На позиціях С-level рівня я значно довше, адже досить довго був Chief Operating Officer. Звісно, ком­панія тоді була меншою, проте не має значення, скільки людей у твоїй команді, у скількох містах офіси чи скільки у тебе великих замовників. Насамперед будь-який менеджер рівня C-level, і тим паче CEO, має бути відповідальним. Відповідальність ти несеш не просто за виконання своїх завдань. Це необхідність нести відповідальність за усі проєкти своєї компанії перед тими, з ким працюєш – клі­єнтами, партнерами, співробітниками, радою директорів, державою. 

У нашій компанії завжди ставилися до цього максимально серйозно. Наші клієнти цінують нас за те, що на нас можна покластися, нам можна довірити найскладніші проєкти. Недарма рівень задоволеності клієнтів з кожним роком стає дедалі вищим – у 2024 він досяг рекордних 98%. 

Відповідальність перед співробітни­ками – це не лише своєчасні виплати чи можливість кар’єрного зростання. Завдяки нашій горизонтальній ієрархії ми даємо можливість кожному висловити свою думку, озвучити проблему. Обов’язок CEO, давши таку можливість людям, відпо­відально підходити до вирішення озвучених проблем, дотримувати свого слова. 

Друга якість – це небайдужість до усіх про­цесів, які відбуваються у компанії. CEO не ділить відповідальність на «свою» та «чужу». А щоб вчасно відловлювати проблеми, потрібно добре розуміти­ся на тому, що і як влаштовано всередині компанії, якою керуєш. Напевно, мені пощастило. Я починав як розробник у середині 90-х, потім був тімлідом, менеджером проєктів, потім доєднався до бізнес-де­велопменту. У 2002 році, коли була створена ком­панія, у команді було шестеро людей. Звісно, кожен був залучений фактично до всіх завдань, але й був сфокусований саме на своїй зоні відповідальності. Це дало глибинне розуміння багатьох процесів. Це ж нам допомогло створити саме ту компанію, яку ми хотіли – компанію від програмістів для про­грамістів, де кожен міг реалізувати свій потенціал. Сьогодні, більш ніж 20 років по тому, наші люди досі залишаються найбільшою нашою цінністю. 

І третя якість – бажання постійного розвитку бізнесу. Від самого заснування компанії ми праг­нули скористатися будь-якою можливістю, щоб ростити бізнес. Спочатку нам допомагав наш клієн­тоцентричний підхід, який зберігся донині. Згодом ми почали пропонувати замовникам дедалі більше нових сервісів, прагнули допомогти клієнтам вирі­шити їхню проблему, а не просто «зробити, що сказали». Цей підхід привів до створення цілої екосис­теми навколо Sigma Software, яка охоплює і продук­тову лінійку, і стартап-акселератор, і освітній май­данчик. Усе це не тільки дає можливість замовникам отримати під ключ проєкт будь-якої складності, але й відкриває багато можливостей для зростання та розвитку людей у компанії. А сильна команда – це запорука успішності бізнесу. 

Які вимоги воєнне сьогодення ставить до керівників українських IT-компаній? 

— Бути ще відповідальнішим. У нестабільні часи людям потрібно розуміти, що вони не залишаться одні, отримають підтримку там, де проводять більшу частину свого часу, тобто у компанії. Забезпечен­ня стабільності, надання всебічної допомоги: від евакуації та пошуку житла до психологічних кон­сультацій та надання комфортних умов для роботи в будь-якій точці світу. Усе це вимагає від ключової команди та керівника бізнесу великої самовіддачі та відповідальності. 

Уміти ризикувати. Здається, що від початку втор­гнення Sigma Software як ніколи активно почала впроваджувати нові ініціативи, відкривати нові бізнес-напрями, заходити на нові ринки, долуча­тися до нових проєктів. Починати щось нове – це завжди ризик, щось може не стати успішним. Проте це не має бути перешкодою: невдачі потрібні, щоб здобувати нові знання та новий досвід. 

Вести за собою людей особистим прикладом. Люди йдуть за тим, кому довіряють, хто тримає слово, хто не закликає до того, чого не робить сам. Хто також працює на результат разом з усіма, радить, а не про­сто сидить у кабінеті або у копії листів мовчки та вимагає результатів. 

Що для вас є ознаками успішного бізнесу і як розпіз­нати проблеми у компанії до того, як вони почнуть руйнувати бізнес? 

— Успішний бізнес – той, що активно зростає. Напри­клад, якщо компанія виходить на біржу, два основ­ні показники, що оцінюють насамперед, це річне зростання та маржа. І ці показники мають бути не нижче ніж 15%, а краще 25%. 

Як досягти таких показників? Я вже про це гово­рив: треба розумітися на всіх процесах, мати про­фесійну й віддану команду та завжди розвивати компанію як стартап. Це ж допоможе побачити на ранній стадії системні проблеми, які можуть спо­вільнити бізнес. 

Чи стала повномасштабна війна для вас як для СЕО екзаменом на профпридатність? Як, за вашими оцін­ками, ви його здали? 

— 2022-й для всіх був випробуванням. Ще до початку вторгнення наша команда відпрацьовувала кілька сценаріїв того, як будуть розгортатися події, зокрема найгірші, хоча, здається, ніхто тоді до кінця не вірив, що це може статися. Підготовка, яку ми провели заздалегідь, дозволила нам дуже швидко організувати все необхідне для допомоги людям та забезпечен­ня безперервності бізнесу. Це і створення команди волонтерів, що постійно були на зв’язку з тими, хто перебував у небезпечних регіонах, та допомагали їм. Це і централізована евакуація понад 3000 людей, наших фахівців та членів їхніх родин, а також працівників інших компаній, які не підготувалися так, як ми. Це й пошук та надання тимчасового житла, постійна комунікація. Ніхто нікого не контролював, все працювало завдяки тому, що все було підготовлено, а наші фахівці уміють брати на себе відповідальність та самостійно вирішувати проблеми. Та культура довіри, підтримки та відповідальності, яку ми будували понад 20 років, проявилась як ніколи у скрутні часи. 

Водночас ми активно спілкувались із замовника­ми, робили все можливе, щоб робота над проєктами тривала, якість зберігалась, а терміни не зміщува­лись. Ця, безумовно, дуже важка, але злагоджена робота всієї команди дозволила нам лише через два тижні відновити роботу на 100%, а також утримати клієнтів та фахівців. Далі були нові виклики – над­звичайно швидка глобалізація, коли лише за один рік відкрилось майже 20 нових офісів в Україні та ще у 5+ країнах. Це також було зроблено, щоб надати гідні умови для людей, що релокувались, а також запевнити замовників у стабільності бізнесу. 

Звісно, дуже багато ми всі робили і робимо для того, щоб розповісти світу про потенціал та можливості української ІТ-галузі та українських інженерів. Навіть ці складні часи відкривають нові можливості, якими треба вміти скористатись. 

Наскільки конкурентним на сьогодні є ринок IT в Україні? Чи повернулись на нього іноземні замовни­ки? Які ви бачите точки зростання? 

— Він досить конкурентний уже зараз, ми це відчуває­мо. Чому? Українські інженери одні з найсильніших у світі, це відомий факт. Замовники з Європи, США та Азії обирають українців, бо вони мають сильну базу, вони гнучкі, креативні й відповідальні. Укра­їна залишається привабливою для замовлень, бо ІТ-компанії мають сталий діалог з урядом та зруч­ний режим оподаткування, ІТ-освіта розвивається, компанії на ринку мають значний досвід роботи з різними бізнес-доменами та розуміння специфіки різних бізнесів. За минулий рік наша компанія залу­чила 68 нових замовників. Так, це не завжди великі компанії чи великі проєкти, але це показник того, що нам продовжують довіряти навіть попри неста­більність у світі. 

Звісно, Україна сьогодні має величезний потенціал щодо розвитку військових технологій. А Defence Tech є і буде одним із тих напрямів, які будуть стрімко зростати у всьому світі і в який будуть інвестувати всі країни. 

Ще один тренд – штучний інтелект. Майже кожен замовник сьогодні приходить із запитом на ШІ, за допомогою якого планує оптимізувати витрати та підвищити продуктивність. І багато хто звертається саме до України, бо українські компанії мають круту експертизу та R&D-потужності. 

GovTech – це також те, що буде розвиватись у най­ближчі навіть не роки, а десятиліття. Це океан мож­ливостей, де ІТ-індустрія здатна допомогти зробити життя кожного громадянина більш комфортним. 

Що дозволяє вам як керівнику компанії Sigma Software зберігати вмотивовану та ефективну коман­ду в умовах гострого дефіциту кадрів? 

— Усі секрети не розкажу. Хоча, напевно, це питання краще поставити команді. Мені здається, що ми досягли ту ціль, яку колись перед собою ставили: створити місце, де кожен може реалізувати себе, зробити щось особливе та неймовірне. Звісно, ми як велика компанія маємо багато процесів. Проте ми завжди мотивували наших людей виходити за межі запропонованого. Хочеш розвивати новий напрям? Давай спробуємо, якщо це принесе користь бізнесу. Хочеш спробувати себе у новій ролі? Ми всебічно підтримаємо у цьому та надамо можливості для нав­чання. Саме тому у нас нерідко спеціалісти роблять кар’єру не там, де починали. Наприклад, рекрутер може стати бізнес-аналітиком, а тестувальник – менеджером з кібербезпеки, офіс-менеджер може стати головою офісу, а асистент керівника – головою піару. 

Також мотивує людей атмосфера, в якій вони пра­цюють. Події останніх років дали всім можливість відчути підтримку та турботу. Наша команда, яка сьогодні розподілена по 22 країнах, лишається вели­кою родиною.

Серед айтівців часто можна почути, що їхня праця у великих компаніях – це корпоративна галера. Чи думали ви про побудову бізнесу з людським обличчям? Які рецепти для себе зафіксували? 

— Звичайно, є компанії, робота в яких однотипна, але їх стає дедалі менше. Бізнес, який хоче бути успіш­ним, дуже обережно ставиться до використання грошей, особливо під час економічних криз та геополітичних випробувань. Замовники постійно вимагають ще більшої ефективності, нових підхо­дів, нових ідей. У таких умовах важко залишатись галерою, де всі щодня роблять одне й те саме «звід­си і до обіду». 

У Sigma Software, крім різних можливостей, про які я вже згадував, працюють програми та спільноти з розвитку підприємницького духу та інноваційного мислення, ми інвестуємо у стартапи фахівців, буду­ємо продуктові компанії. Певна рутина є, напевно, в будь-якій професії. Але у нас точно не нудно і точно нас не назвеш галерою. 

Наскільки важливим на сьогодні є бренд роботодавця? 

— Він важливий завжди. Бренд роботодавця – це потужна конкурентна перевага бізнесу, що дає змогу залучати у команду талановитих людей, які будуть поділяти цінності та підходи компанії. А це допома­гає отримувати нових замовників, які, звісно, хочуть працювати з найкращими. 

Бренд роботодавця стає ще важливішим, коли йдеться про швидку глобалізацію та необхідність нарощувати команди на нових ринках. Ми це добре знаємо на власному прикладі. Починати завжди важко, адже компанію ніхто не знає. Щоб про вас дізнались, зрозуміли вашу культуру та захотіли до вас приєднатись, потрібні системні та сплановані дії. Ми це вже побудували не тільки в Україні, а й в інших країнах. 

Сьогодні для українських компаній благодійність та підтримка Сил оборони стали невід’ємною частиною життя. Як ви розвиваєте цей напрям? Ініціатива йде від вас як від СЕО чи від колективу? 

— Багато ініціатив щодо систематизації наших зусиль у допомозі йшло від мене, але залучались всі за своїм бажанням. 

У перші три дні війни наша команда зібрала $150 тис. Компанія подвоїла цю суму та спрямувала її на допомогу армії. Це був наш перший донат. Тоді ж, з перших днів, запрацював благодійний фонд Sigma Software Unity Fund. На сьогодні фонд передав при­близно $5 млн на підтримку армії та цивільних. 

Загалом це вже не просто благодійність, це части­на нашої КСВ-програми, бо охоплює волонтерство, залученість фахівців у пробоно-проєкти, спільні партнерські ініціативи з клініками, волонтерськи­ми організаціями, ІТ-кластерами, державою тощо. Через фонд ми підтримуємо наших колег, що долу­чились до лав Збройних сил. 

У дослідженні EY йдеться про те, що українці, які працюють на керівних посадах за кордоном, а також іноземці, що обіймають позиції СЕО в Україні, отриму­ють більше за українських колег, що керують вітчиз­няними бізнесами. Чи бачите ви таку картину і якщо так, чи зміниться вона? 

— Я не думаю, що це повністю відповідає дійсності. Хіба що йдеться про невелику, повністю українську компанію, без західних інвестицій та без іноземних офісів. Світ глобальний. Усі знають, скільки заробляє фахівець, який має спеціалізовані навички, де б він не перебував. 

Може, є гарні, яким недоплатили? Тоді запрошую до нашої підприємницької програми, де можна стати співзасновником нової компанії в екосистемі Sigma Software Group (посміхається). 

Які три найбільші помилки роблять українські керів­ники? Чого потрібно позбуватися якнайшвидше? 

— По-перше, починають продавати, не побудувавши відносини. Купують у тих, кому довіряють, тому не варто економити час, прибираючи цей етап. Якщо ви зазнали невдачі, другої можливості може не бути. 

По-друге, хочуть брати, не пропонуючи щось натомість. Щоб щось продати, іншу сторону треба зацікавити. Якщо б вам пропонували щось купити, але ви б чітко бачили, що виграє від цього тільки продавець, ви б це купили? 

По-третє, не бачать великої картини. Досить часто це проявляється, коли йдеться про M&A. Вважається, що, коли у компанії все гаразд, їй це не потрібно. Тільки правда в тому, що, коли буде кепсько, цю компанію вже ніхто не захоче купува­ти. Також нерідко керівники мають завищені очі­кування щодо оцінок компаній, не беручи до уваги світовий досвід.